¿Le seguiría su equipo a otra empresa?
Diecinueve preguntas, seis dimensiones, unos siete minutos. Se basa en Hoffman & Tadelis (Journal of Political Economy, 2021), las seis conductas de un jefe que reducen la rotación en su equipo; en la investigación sobre el intercambio líder-miembro (leader–member exchange), y en el estudio de Keller, Baek & Bidwell sobre lo que les pasa a las personas cuando su jefe se va. Separa dos cosas: lo que usted da a las personas y la prueba de que el vínculo depende de usted. Los líderes suelen valorar sus relaciones mejor que su equipo, por eso las preguntas se centran en lo que usted hizo, no en lo que cree. Sin halagos.
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¿Le seguiría su equipo? Una evaluación de liderazgo basada en la investigación
Esta evaluación es para líderes que quieren una respuesta honesta a una pregunta que la mayoría nunca pone a prueba: si mañana se fuera a otra empresa, ¿le seguiría su gente? Se apoya en la investigación sobre lo que los jefes hacen de verdad para que las personas se queden, y sobre lo que le pasa a un equipo cuando su jefe se va.
La metodología
Cinco dimensiones describen lo que usted da a las personas. Cuatro proceden casi directamente de Hoffman y Tadelis (Journal of Political Economy, 2021), que estudiaron a más de mil jefes de una gran empresa tecnológica y seis conductas valoradas por sus equipos: expectativas claras, coaching continuo, apoyo al desarrollo profesional, consultar a las personas antes de decidir, una actitud positiva bajo presión y confianza. La quinta, el patrocinio, procede de la investigación sobre lo que un jefe se lleva cuando cambia de puesto: Keller, Baek y Bidwell (Organization Science) siguieron a 77.325 empleados de una empresa durante ocho años y vieron que, cuando un jefe se movía, quienes más perdían eran los que más tiempo habían trabajado con él. La investigación sobre el intercambio líder-miembro (Liden y Maslyn) añade lealtad, afecto y respeto profesional.
Por qué las pruebas se puntúan aparte
Un buen jefe y un líder al que la gente sigue no son lo mismo. La investigación sobre la salida de líderes (Shapiro, Hom, Shen y Agarwal, Academy of Management Review) sostiene que quienes se identifican con el líder replantean su situación cuando este se va, mientras que quienes se identifican con la organización se quedan. Por eso la sexta dimensión pide pruebas: personas que de verdad le han seguido, antiguos miembros del equipo que todavía le piden consejo, qué retiene a su equipo donde está y hasta dónde llega la cercanía.
Por qué pregunta por lo que hizo
Los líderes y sus equipos rara vez ven igual las relaciones del líder. Un metaanálisis sobre la coincidencia entre la valoración del líder y la de los observadores (Lee y Carpenter, The Leadership Quarterly) encontró una coincidencia solo moderada, y los líderes describían más conductas orientadas a las relaciones de las que veían los observadores. Por eso las preguntas se refieren al último desacuerdo, la última conversación sobre carrera y la última reunión de ascensos, y no a cómo se ve usted.
Preguntas frecuentes
¿Qué hace que un equipo siga a su líder a otra empresa?
Un pequeño conjunto de conductas, practicadas con constancia. En el estudio de Hoffman y Tadelis, pasar a un jefe del percentil 10 al 90 en seis conductas de gestión de personas se asoció con alrededor de un 60 % menos de rotación en su equipo, y el efecto fue mayor entre las personas que la empresa menos quería perder. Seguir a alguien es el extremo de esa misma escala: primero quedarse por usted, luego irse por usted.
¿Qué les pasa a las personas cuando su jefe se va?
Más de lo que la mayoría de los líderes espera. En el estudio de Keller, Baek y Bidwell, las retribuciones de las personas bajaron tras el cambio de su jefe, sobre todo entre quienes más tiempo habían trabajado con él, y aumentó la probabilidad de que se movieran a otras áreas de la empresa. El patrocinio existe, y se va por la puerta con el patrocinador.
¿No es esto solo una autoevaluación?
Sí, y ese es su límite. Los líderes suelen valorar sus conductas de relación mejor que su equipo. Por eso la mayoría de las preguntas se centra en lo que usted hizo, y por eso el nivel más alto exige pruebas de que ya le han seguido. La respuesta más fiable se la dará su equipo.
¿Cuáles son los cinco niveles?
Se quedarían: el equipo tiene más razones para quedarse que para seguirle. Atenderían su llamada, no su oferta: respeto, sin las ganas de seguirle. Algunos le seguirían: una atracción real para algunas personas, en las condiciones adecuadas. Los mejores le seguirían: conductas sólidas y pruebas de que el vínculo es con usted. Le seguirían a cualquier parte: fuerte en todas las dimensiones y probado en la práctica. Ese nivel es poco frecuente.
¿Qué precisión tiene un test de siete minutos?
Indica una dirección, no es un diagnóstico. Las dimensiones se apoyan en investigación publicada, pero el test depende de sus propias respuestas y de un formato breve. Tome el resultado como un espejo que nombra su dimensión más fuerte y la más débil, no como un veredicto sobre su liderazgo.