Votre équipe vous suivrait-elle dans une autre entreprise ?
Dix-neuf questions, six dimensions, environ sept minutes. Fondé sur Hoffman & Tadelis (Journal of Political Economy, 2021), les six comportements de manager qui réduisent les départs dans une équipe, sur la recherche sur l’échange leader-membre (leader–member exchange) et sur l’étude de Keller, Baek & Bidwell consacrée à ce qui arrive aux collaborateurs quand leur manager s’en va. Il sépare deux choses : ce que vous apportez aux gens et la preuve que le lien tient à vous. Les dirigeants jugent souvent leurs relations meilleures que ne le fait leur équipe : les questions portent donc sur ce que vous avez fait, pas sur ce que vous pensez. Sans flatterie.
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Votre équipe vous suivrait-elle ? Une évaluation du leadership fondée sur la recherche
Cette évaluation s’adresse aux dirigeants qui veulent une réponse honnête à une question que la plupart ne vérifient jamais : si vous partiez demain dans une autre entreprise, vos collaborateurs vous suivraient-ils ? Elle s’appuie sur la recherche consacrée à ce que les managers font réellement pour que les gens restent, et à ce qui arrive à une équipe quand son manager s’en va.
La méthodologie
Cinq dimensions décrivent ce que vous apportez aux gens. Quatre d’entre elles viennent presque directement de Hoffman et Tadelis (Journal of Political Economy, 2021), qui ont étudié plus d’un millier de managers d’une grande entreprise technologique et six comportements évalués par leurs équipes : des attentes claires, un coaching régulier, le soutien au développement de carrière, la consultation avant les décisions, une attitude positive sous pression et la confiance. La cinquième, le parrainage, vient de la recherche sur ce qu’un manager emporte avec lui quand il change de poste : Keller, Baek et Bidwell (Organization Science) ont suivi 77 325 salariés d’une entreprise pendant huit ans et constaté que, lorsqu’un manager partait, ceux qui perdaient le plus étaient ceux qui avaient travaillé le plus longtemps avec lui. La recherche sur l’échange leader-membre (Liden et Maslyn) ajoute la loyauté, l’affect et le respect professionnel.
Pourquoi les preuves sont notées à part
Un bon manager et un dirigeant que les gens suivent, ce n’est pas la même chose. La recherche sur le départ des dirigeants (Shapiro, Hom, Shen et Agarwal, Academy of Management Review) soutient que les personnes qui s’identifient au dirigeant reconsidèrent leur propre situation quand il part, tandis que celles qui s’identifient à l’organisation restent. La sixième dimension demande donc des preuves : des personnes qui vous ont réellement suivi, d’anciens membres de l’équipe qui vous demandent encore conseil, ce qui retient votre équipe là où elle est, et jusqu’où s’étend la proximité.
Pourquoi les questions portent sur vos actes
Les dirigeants et leurs équipes voient rarement de la même façon les relations du dirigeant. Une méta-analyse sur la concordance entre l’auto-évaluation des dirigeants et celle des observateurs (Lee et Carpenter, The Leadership Quarterly) a trouvé une concordance seulement modérée, les dirigeants décrivant davantage de comportements orientés vers la relation que ne le voyaient les observateurs. C’est pourquoi les questions portent sur le dernier désaccord, la dernière discussion de carrière et le dernier comité de promotion, plutôt que sur la façon dont vous vous voyez.
Questions fréquentes
Qu’est-ce qui pousse une équipe à suivre son dirigeant dans une autre entreprise ?
Un petit nombre de comportements, pratiqués avec constance. Dans l’étude de Hoffman et Tadelis, faire passer un manager du 10e au 90e centile sur six comportements de management des personnes était associé à environ 60 % de départs en moins dans son équipe, et l’effet était le plus fort chez les personnes que l’entreprise voulait le moins perdre. Suivre quelqu’un est l’extrémité de la même échelle : rester grâce à vous, puis partir à cause de vous.
Que se passe-t-il pour les gens quand leur manager s’en va ?
Plus que la plupart des dirigeants ne l’imaginent. Dans l’étude de Keller, Baek et Bidwell, les rémunérations des collaborateurs baissaient après le départ de leur manager, surtout pour ceux qui avaient le plus d’ancienneté avec lui, et ils étaient plus enclins à rejoindre d’autres services de l’entreprise. Le parrainage existe, et il passe la porte avec le parrain.
N’est-ce pas simplement une auto-évaluation ?
Si, et c’est sa limite. Les dirigeants jugent souvent leurs comportements relationnels meilleurs que ne le fait leur équipe. C’est pourquoi la plupart des questions portent sur ce que vous avez fait, et pourquoi le niveau le plus haut exige la preuve que des gens vous ont déjà suivi. La réponse la plus fiable, c’est votre équipe qui la donnera.
Quels sont les cinq niveaux ?
Ils resteraient : l’équipe a plus de raisons de rester que de vous suivre. Ils prendraient votre appel, pas votre offre : du respect, sans l’envie de vous suivre. Certains vous suivraient : une vraie force d’attraction pour certaines personnes, dans les bonnes conditions. Vos meilleurs vous suivraient : des comportements solides et la preuve que le lien tient à vous. On vous suivrait n’importe où : solide sur toutes les dimensions et prouvé dans les faits. Ce niveau est rare.
Quelle est la précision d’un test de sept minutes ?
Il donne une direction, pas un diagnostic. Les dimensions s’appuient sur des recherches publiées, mais le test repose sur vos propres réponses et sur un format court. Prenez le résultat comme un miroir qui nomme votre dimension la plus forte et la plus faible, pas comme un verdict sur votre leadership.