Faut-il quitter votre entreprise actuelle ? Le test honnête.
Vingt questions, six dimensions, sept minutes. Bâtie sur Job Embeddedness Theory (Mitchell & Lee, 2001 — la référence académique de la recherche sur la rétention, 50,000+ citations) et Unfolding Model du départ volontaire (Lee & Mitchell, 1994). Comportement, scénarios et choix forcé — pas des échelles d'accord. Sept archétypes. Sans flatterie.
Évaluation rester ou partir pour dirigeants
Cette évaluation est faite pour des dirigeants — en général vice-présidents, vice-présidents senior, présidents de division et dirigeants de niveau C — qui se demandent si leur rôle actuel est encore le bon. Contrairement à la plupart des quiz de carrière, le modèle s'appuie sur la littérature académique du départ volontaire, celle que chercheurs et cabinets de conseil utilisent depuis plus de vingt ans.
La méthode
Les six dimensions mesurées ici viennent d'une synthèse des cadres les plus validés sur le départ : la Job Embeddedness Theory de Mitchell, Holtom, Lee, Sablynski et Erez (la référence académique, des milliers de citations dans plusieurs secteurs), l'Unfolding Model du départ volontaire de Lee et Mitchell (il décrit les cinq chemins cognitifs que les gens prennent vraiment en partant) et la recherche en économie comportementale sur le biais des coûts irrécupérables dans les décisions de carrière à longue ancienneté.
Pourquoi six dimensions, pas une
Les décisions rester ou partir ne se réduisent pas à un seul chiffre. La recherche sur le départ des dirigeants montre que les erreurs les plus coûteuses arrivent quand on prend un schéma pour un autre : les dirigeants épuisés confondent l'épuisement avec une vraie raison de partir (le saut prématuré) ; ceux qui ont une longue ancienneté confondent les coûts irrécupérables avec l'ancrage (le piège des coûts irrécupérables) ; les satisfaits confondent la peur sociale de manquer quelque chose avec un vrai facteur d'attraction (l'attrait fantôme). Séparer les dimensions rend ces schémas visibles.
Pourquoi TOPHEADS a commandé cette évaluation
La plupart des dirigeants qui finissent par changer d'entreprise ont longuement évalué avant d'agir. Pendant cette période, ils ne cherchaient pas activement et n'étaient pas vraiment installés. Les outils existants — tableaux d'offres, alertes d'emploi LinkedIn, contacts entrants des recruteurs — exigent soit un engagement actif, soit une attente passive. TOPHEADS existe pour l'entre-deux : une visibilité silencieuse et choisie auprès des bons cabinets, sans signal public. Ce quiz aide les dirigeants à voir dans quel schéma ils sont vraiment avant la décision.
Questions fréquentes
Que veut vraiment dire être « ancré » dans un poste ?
Le Job Embeddedness, défini par Mitchell et Lee dans leur article de 2001 à l'Academy of Management, est l'ensemble des forces qui retiennent une personne chez son employeur actuel — pas seulement la satisfaction. Trois dimensions : liens (relations et connexions), adéquation (valeurs et compétences) et sacrifice (ce qui serait perdu en partant). L'ancrage prédit mieux le départ volontaire que la satisfaction ou l'engagement.
Pourquoi mesurer la « poussée » et l'« attraction » à part de l'ancrage ?
L'Unfolding Model de Lee et Mitchell identifie cinq chemins cognitifs distincts que les gens prennent en partant. Les deux déclencheurs principaux sont les facteurs de poussée (insatisfaction accumulée, burnout, environnement toxique) et les facteurs d'attraction (vraies opportunités externes, activité de recrutement). L'ancrage amortit les chocs, mais ne les supprime pas.
Pourquoi isoler les coûts irrécupérables dans une dimension à part ?
Le biais des coûts irrécupérables est la tendance à continuer d'investir dans une voie à cause de l'investissement passé, même quand les faits présents vont contre. Dans les carrières de dirigeants — où l'ancienneté, l'acquisition des titres et l'identité sont profondément liés à une entreprise — ce biais déforme de façon systématique les décisions rester ou partir. La plupart des outils de carrière le manquent. Résultat : les gens restent 2-3 ans de plus qu'ils ne devraient, puis partent avec des regrets.
Quels sont les sept archétypes ?
The Anchored: ancrage élevé, pression basse — rester. The Right Time: de vraies raisons plus une vraie opportunité — bouger avec réflexion. Le piège des coûts irrécupérables : ancrage bas, poussée forte, mais retenu par l'ancienneté ou les titres. La démission silencieuse : poussée forte, attraction faible — déjà parti à l'intérieur. Le saut prématuré : une sortie portée par le burnout, sans vraie raison extérieure — il faut du repos, pas la sortie. L'attrait fantôme : tiré par le sentiment, pas par les données — le biais « l'herbe est plus verte ailleurs ». Le plateau confortable : longue ancienneté, pression basse dans les deux sens — confortable, mais sans croissance.
Ce quiz est-il biaisé pour vendre quelque chose ?
Aucun appel commercial à l'action pour les archétypes L'ancré et Le saut prématuré. Pour ces profils, une conversation avec un recruteur ou une fiche sur la plateforme serait une erreur. La recommandation TOPHEADS apparaît pour les profils où une présence anonyme de dirigeant est juste — surtout Le bon moment, Le piège des coûts irrécupérables, La démission silencieuse et Le plateau confortable.
Est-ce un substitut à un coach de dirigeants ou à un thérapeute ?
Non. C'est un diagnostic qui indique une direction, et cela prend 7 minutes. Une vraie décision de quitter un rôle de dirigeant doit passer par des conversations avec des gens qui connaissent votre situation. Le quiz nomme votre archétype et le schéma dominant de la façon dont vous posez la question — il ne décide pas à votre place.